Por qué su modelo operativo es más importante que su estrategia y estructura

Todos entendemos la importancia de la estrategia. Y también prestamos mucha atención a la estructura y tamaño de nuestras organizaciones. Pero hay algo más importante, pero menos seen, que a menudo pasa desapercibido: el modelo operativo de nuestra organización.

Sin embargo, hemos descubierto a lo largo de los años que los modelos operativos ineficaces o inadecuados se encuentran entre las principales razones por las que algunas organizaciones, incluso aquellas con las estrategias más inspiradas y brillantemente concebidas, con frecuencia no alcanzan la importante categoría de “resultados”.

Teniendo esto en cuenta, resulta un tanto misterioso por qué tantos altos ejecutivos parecen desconcertados cuando les pedimos que hablen sobre su modelo operativo. En cierto sentido, puede ser comprensible: porque el modelo operativo de una organización tiene muchas partes móviles. Es complicado. En otro nivel, es preocupante, porque el modelo operativo de una organización es elementary para su éxito.

¿Qué es un modelo operativo?

En resumen, el modelo operativo es cómo la organización se organiza para tomar decisiones, realizar trabajos y satisfacer las necesidades de aquellos a quienes sirve. Es todo lo que viene después de la misión o visión, propuesta de valor y estrategia de la organización. Es la mecánica de la organización: lo que la hace funcionar.

Pero no se trata sólo de mecánica. Un modelo operativo es un ser vivo; evoluciona con las necesidades de la organización y los requisitos de su estrategia.

Aunque no es un ejemplo perfecto, considere los equipos de fútbol profesional que vemos en acción cada fin de semana. En un esquema, los equipos son todos más o menos iguales. El tamaño y la estructura de los equipos son prácticamente idénticos. En la Liga Nacional de Fútbol, ​​la plantilla de cada equipo está limitada a 53 jugadores, a 48 de los cuales se les permite vestirse el día del partido. Sólo 11 jugadores de cada equipo pueden estar en el campo al mismo tiempo. Ambos equipos tienen estrategias para lograr la victoria. Pero sólo un equipo ganará: el que utilice sus activos de manera más efectiva y con mayor consistencia; en otras palabras, el que tenga el modelo operativo superior.

El modelo operativo de una organización, en efecto, es cómo se ha organizado y cableado para hacer efectivamente lo que hace: en el caso de las empresas, ganar clientes y ganar dinero. En el caso de los equipos de fútbol, ​​para ganar partidos, aficionados, campeonatos y ganar dinero.

Elementos principales de un modelo operativo

La estructura es sólo un componente de un modelo operativo. Quizás más importantes sean las personas, los procesos, las prácticas, los comportamientos y los incentivos que impulsan a la organización a alcanzar sus objetivos.

Centrémonos en las personas: el liderazgo y el talento.

En el mundo actual, dos de los modelos operativos más comunes son: 1) la versión centralizada, donde existe una estructura de mando formal y se espera que todos alineen sus actividades con el plan de juego establecido por la persona o personas a cargo ( como en el ejército), y 2) el modelo operativo más relajado, donde los líderes de segundo y tercer nivel tienen un grado significativo de autonomía, con el crédito o la responsabilidad concomitantes que acompañan al éxito y al fracaso.

Una pregunta central en ambos casos es la misma: ¿Quién tiene derechos de decisión? ¿Quién puede tomar qué decisiones?

No hay bien ni mal. Cualquiera que sea el camino que tome, sus capacidades de liderazgo y talento deben alinearse con su modelo operativo. Un modelo operativo centralizado fracasará si un líder indeciso está al mando. Un modelo operativo descentralizado no funcionará bien con un sabelotodo o un fanático del management a cargo, o con equipos que son incapaces de actuar de forma autónoma.

Volvamos a la analogía del fútbol. En algunos equipos, especialmente aquellos con mariscales de campo relativamente inexpertos, el cuerpo técnico determina las jugadas ofensivas. Por lo basic, el mariscal de campo improvisa sólo cuando la jugada convocada por los entrenadores falla, o cuando la defensa se alinea perfectamente para detener la jugada convocada. En otros equipos, el mariscal de campo (el líder en el campo) toma todas o la mayoría de las decisiones sobre las jugadas. La improvisación se considera una ventaja (un componente clave del modelo operativo del equipo) más que una debilidad.

Repito, no hay bien ni mal. Pero cada modelo requiere personas, procesos, comportamientos y prácticas apropiadas.

También requieren estructuras de incentivos adecuadas para incentivar y recompensar a los empleados para que todos avancen en la dirección correcta.

Otra decisión operativa importante implica la cuestión de la integración frente a la especialización. Una empresa que maneja esto especialmente bien es Danaher Company, cuyo modelo operativo ha sido internalizado y formalizado en el Danaher Enterprise System, que, según el sitio internet de Danaher, es la clave del éxito del conglomerado. “Vemos todo el trabajo a través de la lente de DBS: aprendemos, iteramos y mejoramos constantemente”, afirma con orgullo Danaher.

Grandes errores que cometen los líderes

Como todos sabemos, todo siempre funciona exactamente como se esperaba en el papel. En la vida, no tanto. Los planes se vuelven locos. La gente se equivoca. Las luces se apagan. Los jefes cometen errores.

¿Cuáles son algunos de los grandes errores que cometen los jefes?

1.Asumen que la estructura puede resolverlo todo.

2.No comunican los planes con claridad.

3. No alinean a su gente con sus planes.

4. Piden a la gente que haga una cosa (por ejemplo, colaborar, innovar), pero les pagan para que hagan otra.

5. Parecen desconcertados cuando se les pide que describan su modelo operativo.

Toda organización debería revisar su modelo operativo periódicamente. ¿Qué mejor momento que fin de año?

La revisión de fin de año

Pregunte: ¿Somos precisos sobre lo que realmente necesitamos lograr en los próximos dos años?

Aclare los derechos de decisión: en lugar de descripciones de puestos, sea preciso acerca de quién puede tomar qué decisiones.

Busque contradicciones entre lo que los líderes quieren que haga la gente, o lo que la estrategia les exige que hagan, y lo que usted les paga por hacer.

Luego, págales por lo que quieres que hagan y recompénsalos por hacerlo con éxito.